Seth Pérez Melesio
La experiencia y el conocimiento, si no llevan a la acción, son adornos en las organizaciones. El 28 de enero de 1986, un accidente que pudo evitarse demostró que las personas eran las culpables y no las piezas defectuosas o los errores de cálculo. El reporte de la comisión investigadora señaló que la principal causa fue el sistema de toma de decisiones y la cultura organizacional de la NASA. ¿Por qué la ciencia o la tecnología espacial deslumbra y damos tan poco valor a las personas o los procesos llamados ‘soft’?
La NASA, bajo presión de volar, dejó a un lado un problema que desde 16 años antes, en 1970, ya se había considerado como grave y riesgoso. Los cohetes de combustible sólido eran potencialmente catastróficos por defectos graves de diseño en las juntas. Después de 32 días del accidente, y en 256 páginas, William Rogers le entrega a Ronald Reagan el informe en el que detalla el percance.
Un viaje con un objetivo que se había tornado común: poner en órbita un satélite de comunicaciones, cambió el rumbo de la carrera espacial. Detrás de este plan había otra intención. Se había invitado a volar a la primera ciudadana, Christa McAuliffe, maestra de 37 años de edad que impartiría sus clases desde el espacio con el objetivo de mostrar que los viajes eran seguros y en un plan meditado de relaciones públicas. El resultado fueron siete miembros de la tripulación muertos solo 73 segundos después del lanzamiento. Cuando se desintegró el Challenger, también sus objetivos y la maestra.
Ese día, el frío era excepcional como lo muestran muchas fotografías de la estructura del cohete con hielo colgando. Esa condición generó que la junta tórica del acelerador sólido tronara en el despegue hasta producir una brecha que dejó salir gas caliente presurizado. La probabilidad de falla que era para algunos directivos de 1 en 100 mil y calculada por otros técnicos de 1 en 200, se materializó en segundos, porque sumado al fallo estructural del depósito externo, las fuerzas aerodinámicas aceleraron el proceso.
¿Qué lección debemos aprender? Es común que datos relevantes permanezcan poco visibles u ocultos en muchas organizaciones. Hay muchas causas, pero una es el exceso de confianza ¿Usted qué opina?
